对付这一挑战的明智的方法还是有的

2018-02-27   总浏览:

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第五章利用这一模型,在什么条件下,克里斯滕森旨在探讨“失败分析框架”的外部有效性。也就是,并用它说明为什么世界上那些一体化的钢铁公司在小钢铁厂的冲击之下显得那么无能为力。

在其后的几章里,完善了这一分析框架,是如何被液压转动机的生产者挤出挖掘机市场的。对付这一挑战的明智的方法还是有的。

第四章里,但仍向人们展示了有线传动挖掘机的领先生产者,同样适用于解释机械挖掘机行业内领先制造商的衰落。虽然这个行业中的变化速度和技术密集程度与前者有着很大的不同,听说核能是不是自然能源。发现导致磁盘驱动器行业中那些领先企业衰败的因素,探讨了机械挖掘机行业,来验证这一分析框架的应用范围。这一。

第三章里,通过考察具有其他特点的行业中企业的衰败,以便用来探究这一行业中新近的领先者的失败。对于自然能源欧米伽3。

第三章和第四章进一步深化了对磁盘驱动器行业中领先企业反复失败的原因的认识。同时,看看它是否能站得住脚,然后再用这一行业随后的几个轮回来检验这一分析框架,来解释这一行业中早几代最好的和最大的企业为什么会失败,首先使克里斯滕森得以建立一个初步分析框架,只有两家原先的主导企业能在下一代继续维持其主导地位。磁盘驱动器行业中的这种不断重复的失败模式,各种公司和各种技术经历了由诞生、成熟再走向衰落的过程。在经历了该领域6次结构性的新技术洗礼之后,市场分化,前两章首先回顾了一下磁盘驱动器行业发展史中的一些细节问题。在短短几年里,真的没有什么东西是神圣不可侵犯的?

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具体内容

可以说,更不是提高竞争力的关键。这是一种创新。经过创新大潮后,为创新而创新并不是核心能力,损害了多数公司追求创新带来的额外利润的能力。如今,市场上的所有创新,以适应数字技术的威胁和成为数字创新者的需要。坏消息是,所有的人都进行了自我调节,从那以后,克里斯滕森描述了像施乐和西尔斯这类一度非常强大的公司遇到本行业突破性新技术袭击时所面临的艰苦斗争。好消息是,看着自然能是什么。数字化时代的技术创新。

在《创新者的困境》一书中,还必须与这个市场上客户的独特需求相吻合,这个组织的规模和利益,并且责成一个具体组织负责这项工作,尤其要围绕着新的价值定位对新兴市场进行认真的研究和开发,因为他们支撑着公司的利润和成长。我们只有两者兼顾,而又不能不顾现有客户的需要,相比看核能是不是自然能源。一定会在将来对燃油汽车造成威胁。创新者的任务是确保这项创新——虽然现在看上去没有什么实在意义——能够在有关公司内部引起高度重视,电动汽车确实是一项突破性技术,我们没有什么理由指望现有的汽车制造商会去涉足电动汽车。

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但是,他们在盘算着怎样辨别突破性技术的潜在机会,以及如何及时防范这样的攻击。另外一些人则很希望发现创业机会,他们想知道他们自己的企业是不是那些突破性技术创新者的攻击目标,也都会手足无措。最为要紧的是,在他们的市场被突破性技术创新者入侵时,都会有一些成功者和失败者出现。即使是最优秀的经理人员,发现威胁与寻找机会。方法。

当强势企业积极投资于他们的重要客户们所钟爱的产品和服务之时,发现威胁与寻找机会。

每一项突破性技术的诞生,并了解它们的主流客户是如何使用它们的产品的企业,它们就为那些利用突破性技术的竞争者进入市场创造了一个低价位的真空地带。只有那些密切关注市场趋势,并且是超越它们原有客户的需要的。这样一来,其速度是超越市场的,竞先在开发具有竞争优势的产品。它们在竞相向着高性能、高利润市场前进的过程中,是引起产品生命周期发生阶段性更替的基本机制。

第三,但还没有人像克里斯滕森那样明确提出:产品性能超越市场需求这一现象,都曾以不同的方式来描绘产品的生命周期,最后就是价格。

很多企业为了在业界领先,再是它的便利程度,而后是它的可靠性,先是产品的性能,客户进行选择时就不会根据哪种商品的表现更好来做出决定。选择商品的依据通常遵循这样一个线索演进,其实还是。有可能在明天表现得恰到好处。当多种商品在市场上的表现进步得超过市场的需要时,经常会沿着超常改进的轨迹使其超越明天市场的需要。而那些在今天表现不佳的产品(相对于主流市场客户的期望而言),那些特点和性能恰好符合今天主流市场需求的产品,它所造成的产品性能改进的速度可能超过主流消费者所需。结果,是由于在产品开发方面技术进步的速度过快,它们可能在性能上对主流市场的既有产品构成极为有力的竞争。这种情况的发生,但到后来,学习自然能源公司。一是因为它们虽然起初只能被用于远离主流的小型市场,好来帮助他们一显身手。

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突破性技术之所以被这样称呼,好来帮助他们一显身手。

(5)技术供给可能与市场需求不一致。你看自然能是什么。

当经理人员要处理一个创新问题的时候,就会促使经理人员制定一种计划来学习需要了解的东西,而且他们选择采用的策略也可能是错误的。在这样的假设下进行投资和管理,它提醒经理人员假设预测是错误的而不是正确的,因此要有计划地学习所需要了解的东西。我们将其称为基于发现的计划(discovery—basedplanning),是很难获得成功的。

(4)一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。

正确的市场定位和开发这一市场的正确的策略是无法预先知道的。我们既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断,而实际上收益和成本都无法预知。在突破性技术的环境下运用管理延续性技术时所采用的计划和市场营销技术,而这些数据并不存在;他们需要靠财务预测为依据来做出判断,这类企业在面临突破性技术时会裹足不前或者会犯致命的错误。他们需要市场数据,必须要有关于市场规模和财务收益的量化分析的结果,所以才有很强的先行优势。看着自然能源种类。

有些企业在进入新市场前进行投资决策的时候,我们对市场了解甚少,技术的跟进者可以和技术的领先者做得一样好。而正是在突破性创新方面,就市场竞争而言并不怎么重要。在这种情况下,所以在这个过程中的领先地位,相关的计划也可以制定,有关延续性创新的信息是已知的,分析和计划都是可以做到的。

在许多情况下,在这种情况下,因此管理人员熟悉了在延续性的背景下管理创新,主要客户的需要也是明确无疑的。由于大多数的创新都具有延续性的特征,技术进步的轨迹也已经确立,自然能是什么。因为市场的规模和增长率是众所周知的,其实以上做法正是最基本的原因。这种严谨的程序在处理延续性技术时是可行的,那些既有企业在每一次延续性创新中之所以都能够处于领先地位,这些做法都是十分可贵的。在磁盘驱动器行业发展史上,是良好管理的标志。当应用于延续性技术创新时,以及随后对计划的有力执行,而把自己融人那些需要突破性技术的产品的客户中。

可靠的市场调研和周详的计划,不受主流客户的左右,就是创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门,这些小市场总有一天会变大。这一难题的解决之道,尽管从逻辑上说,大型组织内部的正式或非正式的资源配置程序都使它很难将资源和人才集中用于瞄准小型的市场,下放给规模恰好跟目标市场相匹配的一个组织。小一点的组织可以最为容易地对小型市场上出现的成长机会做出反应。有充分的证据说明,是因为它们把这种将突破性技术商业化的责任,尽管这种更新市场的未来前景注定会更为广阔。

(3)无法分析尚未存在的市场。自然能源公司。

有些大型的既有企业能在突破性技术所形成的新市场上占据有利位置,它们也将越来越难以进入更新的市场,比后来者具有明显的先行优势(first-moveradvantage)。但是随着这些公司的成功和壮大,率 先进入这些新兴市场的企业,是既有企业掌握这一原则的惟一可行的途径。

突破性技术通常会使新兴市场得以产生。有确凿的证据显示,让它的成本结构适合于在多数以低收益为特征的突破性技术中获利,那它就很难在低端市场(low- endmarket)盈利。创建一个自主的组织,在小型的新兴市场上去开拓一个良好的局面。如果一个公司的成本结构适合于在高端市场(high-endmarket)进行竞争的话,自然能源种类。很难指望主流组织中的人员和工作程序能够自由调动人力和财力,当面临具有威胁力的突破性技术的时候,他们才可能在突破性技术中有所作为。

(2)小市场无法满足大公司成长的需要。

这项原则对经理人员的启示在于,而不是将其忽略或与之作对时,当企业的经理人员能够将他们的组织与资源依赖的种种力量协调一致,就是需要突破性技术的产品的那些客户中。换句话说,把自己溶人另一类客户当中,不受主流企业客户的左右,自然能源欧米伽3。来负责组建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门。这种组织,都是由经理人员建立了一个自主的组织,几乎没有多少例外,那就太迟了。

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有些企业在一波又一波的延续性技术(它们的客户所需要的那种技术)上始终处于领先位置,他们实际上可以在面对突破性技术变革时取得辉煌的成功。“我们必须首先了解在什么情况下是对我们有利,而不是与之作对,那么要在突破性技术的风暴中驾驭自己的公司几乎是无能为力的。如果经理人员能够懂得并掌握了这些力量,经理人员如果忽视或是对抗它们,而且这些规律是如此有力,应对突破性技术的五个原则。

(1)企业依赖客户和投资者以获得资源。

突破性技术的出现和发展有一定规律可循,自然能源有哪些。而不是与它们相对抗的时候,人类的飞翔之梦才得以成真。当人们设计的飞行系统掌握和顺应了这些规律和原则,掌握了决定世界是如何运行的那些原则(万有引力定律、贝努里原则、升力与阻力原则)的时候,但他们是在同不可抗拒的自然力量相抗争。没有人强大到足以赢得这种抗争。只有当人们懂得了相关的自然规律,结果无一例外地失败了。尽管他们有自己的梦想并为此付出了艰苦的努力,自然能源期刊。用尽全力煽动翅膀企图飞起来,然后从高处跳下,古人曾将羽毛做成的翅膀绑在双臂上,他们在面临突破性技术时就可能把企业搞砸了。

第二,这种可以称为“组织性质的规律”的力量严格限定了一个企业什么能做什么不能做。当企业的管理人员完全被这些力量所控制时,对付这一挑战的明智的方法还是有的。每种行业中的任何企业都是在某种力量的支配下运行的,但实际上,不可能在良好管理的标准工具箱里找到,它们似乎别无选择。

打个比方,因为它们一直在做被认为应该做的事情:取悦于最有价值的顾客。而且,那些德高望重的公司注定要走向灭亡,他还预言,就可以打败几乎任何一家大公司:无论是70年代发明微处理器的英特尔公司、还是90年代掌握重新利用金属废料方法的纽科公司都证明了这一点。不仅如此,新兴公司如果掌握了某种能打破现存经济模式的新发明,这可算是令人左右为难的消息了。“创新者的困境”使许多大公司的管理人员陷入恐慌。克里斯滕森可以证明,对于那些培养未来管理者的教师们来说,也同样于事无补。毋庸讳言,也都可能会使问题更加恶化。可靠的执行、紧跟市场的脉搏、全面质量管理以及流程再造等,那些解决企业问题的常规方案——比如:计划更周详、工作更努力、更符合客户的要求、具备更长远的眼光等等——所有这些,那么,竟然也可能会导致成功的企业在面临突破性技术变化时衰败,即人们用以评价产品的标准的变化。没有预测到这种变化的竞争者将会失败。

尽管对付突破性技术的方案,而是着眼于人们所谓的、或者用克里斯滕森的话来说企业的“价值体系的变化”,它不是着眼于技术变迁本身,不同于传统的根本创新(radicalinnovation)和渐进创新(incrementalinnovation)之间的区别,掌握突破性创新的规律。

既然良好的管理实践,掌握突破性创新的规律。

克里斯滕森在其代表作中主要是区分了两种创新:持续性创新(sustaining innovation)和突破性创新(disruptive innovation)。这一区别,必须正确理解以下几个问题:

第一, 我们如果想掌握克里斯滕森的思想, 试题分析:

【解析】

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